|
Купить Гарантия | |
| Код работы: | 22377 | |
| Дисциплина: | Менеджмент | |
| Тип: | Курсовая | |
| Вуз: | АГМУ - посмотреть другие работы и дисциплины по этому вузу | |
| Цена: | 290 руб. | |
| Просмотров: | 8721 | |
| Уникальность: | В пределах нормы. При необходимости можно повысить оригинальность текста |
|
| Содержание: |
Содержание Введение 3 1 Теоретические основы разработки стратегии проведения изменений 5 1.1 Сущность стратегических изменений 5 1.2 Разработка и реализация плана изменений 9 1.3 Виды стратегий проведения изменений 12 2 Анализ управления в КГБУЗ «Городская больница №12» 15 2.1 Общая характеристика медицинского учреждения 15 2.2 Анализ управления в КГБУЗ «Городская больница №12» 18 3 Проведение стратегических изменений в КГБУЗ «Городская больница №12» через реинжиниринг бизнес-процессов 22 Заключение 29 Список использованных источников 31 Приложение 1 33 |
|
| Отрывок: |
Введение Важным этапом в развитии эффективной организации является разработка и реализация плана организационных изменений. Управление изменениями стратегическая задача, которую должна решать вся компания во главе с лидером. Окружающий мир стремительно меняется, порой кардинально. На рынке появляются новые игроки, изменяются условия, вкусы и пристрастия клиентов. И чем более насыщенным становится рынок, тем более разборчивым становится клиент, меняются соотношения политических, экономических и других сил. Поэтому способность к адаптации к изменениям окружающей среды и, более того, способность активно реагировать на такие изменения, определяет возможность не просто выживания, но и извлечения конкурентных преимуществ из происходящих изменений. Актуальность данной работы диктует необходимость изучения разработки стратегии проведения изменений. Таким образом, цель данной курсовой работы исследовать стратегии проведения изменений, а также предложить рекомендации в данной области. В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи: - рассмотреть теоретические основы управления изменениями, а именно сущность стратегических изменений, разработку и реализацию плана изменений, виды стратегий проведения изменений; - провести анализ эффективности управления в конкретной организации; - предложить стратегические изменения в организации. Объектом исследования данной работы выступает КГБУЗ «Городская больница № 12», предметом – управление изменениями в данном медицинском учреждении. В процессе написания работы использовались следующие методы исследования: анализ литературных источников, обобщения, описания, анализ и синтез, сравнительно-сопоставительный метод, системный и процессный подходы и др. Информационной базой работы послужила современная научная и периодическая литература по вопросам управления изменениями на предприятии. Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. 1 Теоретические основы разработки стратегии проведения изменений 1.1 Сущность стратегических изменений Прежде всего, следует рассмотреть три термина, встречающихся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование. Изменение это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение это процесс разработки новых идей и концепций и использование их в условиях данной организации. Преобразование это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко изменяющимися условиями обстановки. Традиционно стратегическое изменение представляется как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривают как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в остальных изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) выступает процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен [12, с. 216]. Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут классифицироваться по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными). Постепенное, или ступенчатое изменение это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (таблица 1.1) [5, с. 206]. 1.2 Разработка и реализация плана изменений В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 1. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи, заключающиеся в: - уяснении сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды; - доведении идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий. 2. Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников. 3. На третьем этапе высшим руководством принимаются решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. 4. Четвертый этап заключается в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. 5. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства [16, с. 319-320]. Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно достигаться по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.д. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием. Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. 3 Виды стратегий проведения изменений Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в несколько групп. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. Рассмотрим основные виды стратегий проведения изменений. 1. Директивные стратегии. При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались; 2. Стратегии переговоров. Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода [10, с. 405]. 2 Анализ управления в КГБУЗ «Городская больница №12» 2.1 Общая характеристика медицинского учреждения Более 40 лет Краевое государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Городская больница №12» оказывает плановую и экстренную помощь жителям города Барнаула и Алтайского края. Больница одна из первых в крае стала использовать для диагностики заболеваний ультразвуковое и эндоскопическое оборудование, а также внедрять и использовать малоинвазивную хирургию, которая в ХХI веке стала «золотым» стандартом хирургического лечения. В настоящее время в больнице выполняются практически все операции малоинвазивных вмешательств по направлению абдоминальной хирургии. Эндовидеохирургия применяется также в гинекологии и урологии. Полное название учреждения – Краевое государственное бюджетное учреждение здравоохранения «Городская больница №12», сокращенное название – КГБУЗ «Городская больница №12». Учреждение находится по адресу: 656050, Алтайский край, г. Барнаул, ул. Малахова, 53. Регистрационное свидетельство: ОГРН 1022201388901, присвоено ИНН 2223021738. Административная принадлежность: Главное управление Алтайского края по здравоохранению и фармацевтической деятельности. В больнице организуются и выполняются следующие работы (услуги): 1) При оказании первичной доврачебной медико-санитарной помощи в амбулаторных условиях по: лабораторной диагностике, лечебной физкультуре, медицинской статистике, медицинскому массажу, операционному делу, анестезиологии и реаниматологии, организации сестринского дела, рентгенологии, сестринскому делу, сестринскому делу в педиатрии, физиотерапии, функциональной диагностике, вакцинации (проведению профилактических прививок). 2) При оказании первичной врачебной медико-санитарной помощи в амбулаторных условиях по: вакцинации (проведению профилактических прививок), организации здравоохранения и общественному здоровью, педиатрии, терапии; 3) При оказании первичной специализированной медико-санитарной помощи в амбулаторных условиях по: инфекционным болезням, клинической лабораторной диагностике, неврологии, организации здравоохранения и общественному здоровью, анестезиологии и реаниматологии, рентгенологии, стоматологии терапевтической, травматологии и ортопедии, ультразвуковой диагностике, функциональной диагностике, хирургии, эндоскопии, гастроэнтерологии. 4) При оказании специализированной медицинской помощи в условиях дневного стационара по: клинической лабораторной диагностике, клинической фармакологии, лабораторной диагностике, лечебной физкультуре, медицинской статистике, медицинскому массажу, операционному делу, организации здравоохранения и общественному здоровью, организации сестринского дела, анестезиологии и реаниматологии, рентгенологии, рефлексотерапии, сестринскому делу, ультразвуковой диагностике, физиотерапии, функциональной диагностике, хирургии, эндоскопии. 5) При оказании специализированной медицинской помощи в стационарных условиях по: эндокринологии, эндоскопии, гастроэнтерологии, диетологии, инфекционным болезням, акушерству и гинекологии, клинической лабораторной диагностике, клинической фармакологии, лабораторной диагностике, лечебной физкультуре, медицинской статистике, медицинскому массажу, неврологии, операционному делу, организации здравоохранения и общественному здоровью, организации сестринского дела, анестезиологии и реаниматологии, педиатрии, рентгенологии, рефлексотерапии, сестринскому делу, сестринскому делу в педиатрии, вакцинации (проведению профилактических прививок), стоматологии терапевтической, терапии, торакальной хирургии, травматологии и ортопедии, трансфузиологии, ультразвуковой диагностике, урологии, физиотерапии, функциональной диагностике, хирургии, хирургии (абдоминальной). 6) При оказании высокотехнологичной медицинской помощи в стационарных условиях по: Стратегические цели маркетинга КГБУЗ «Городская больница №12» следующие: 1) дальнейшее развитие на рынке платных медицинских услуг г. Барнаула и Алтайского края; 2) экономное расходование средств медицинского учреждения без ухудшения качества медицинского обслуживания; 3) расширение ассортимента платных медицинских услуг, освоение новых методик диагностики и консультативной помощи. Поскольку в настоящее время цена медицинской услуги яв¬ляется одним из основных факторов, определяющим конкурентоспособность коммерческой медицинской организации, выработка ценовой политики очень важна. В данной области маркетинговых исследований центра можно выделить следующие главные направления их проведения: 1) анализ фактически сложившихся рыночных цен на платные медицинские услуги; 2) изучение ценовой политики других медицинских учреждений, оказывающих платные услуги. Необходимо также проведение рекламной кампании, задачей которой является продвижение медицинских услуг (донесение до потенциальных клиентов информации о новых медуслугах посредством сайта организации, использования средств СМИ). Таким образом, организация планирования в КГБУЗ «Городская больница №12» включает в себя весь необходимый комплекс мероприятий для обеспечения дальнейшего эффективного процесса управления в медицинском учреждении. Тем не менее, в последние годы все больше медицинских организаций с целью повышения эффективности своей деятельности стремятся осуществить на практике какие-либо стратегические изменения, особенно это касается оказания платных медицинских услуг. Рекомендации в данной области представлены в следующей части работы. Заключение Таким образом, традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это организационная структура, второй – организационная культура. Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в несколько групп. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений. При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются: необходимое время для осуществления изменений; степень и вид ожидаемого сопротивления; сила (полномочия) инициатора изменений; объем требуемой информации; факторы риска. Проведение реинжиниринга бизнес-процессов в КГБУЗ «Городская больница № 12» в условиях современных условиях рыночной экономики является чрезвычайно актуальной задачей. До недавнего времени реинжиниринг не был актуален для медицинских учреждений, тем не менее последние годы все больше медицинских организаций с целью повышения эффективности своей деятельности стремятся осуществить на практике реинжиниринг бизнес-процессов, особенно это касается оказания платных медицинских услуг. Больница планирует ввести на предприятии процессное управление, ориентированное на эффективное управление бизнес-процессами в рамках существующей структуры. Это выступает аналитической стратегией проведения изменений в данной медицинской организации. Список использованных источников 1. Абдикеев, Н.М., Данько, Т.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. - М.: Эксмо, 2011. - 590 с. 2. Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c. 3. Баринов, В.А.Стратегический менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 285 с. 4. Бутова, В.Г., Ковальский, В.Л., Манашеров, Т.О. Предпринимательская деятельность медицинских организаций. - М.: Издательский дом «STBOOK», 2010. - 306 с. 5. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Вершигора Е.Е. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 283 с. 6. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 502 с. 7. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник - М.: Экономистъ, 2012. - 288 с. 8. Галкин, В.В. Медицинский бизнес: учебное пособие / В.В. Галкин. - М.: КНОРУС, 2010. - 271 с. 9. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов / Герчикова И.Н. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 511 с. 10. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов / В. В. Глухов. - СПб.: Питер, 2010. - 600 с. 11. Зельдович, Б.З. Менеджмент: учебник для вузов / Зельдович Б.З. - М.: Экзамен, 2012. - 397 с. 12. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 375 c. 13. Иванов, В.В., Богаченко, П.В. Медицинский менеджмент. - М.: Изд-во: Инфра-М, 2011. - 256 с. 14. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник. - М: Юрайт. - 2010. - 640 с. 15. Лапыгин, Ю. Н. Теория менеджмента. - М.: Рид Групп. - 2011. - 336 с. 16. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. - М.: Юрайт, 2013. - 507 c. 17. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 288 c. 18. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2012. - 432 с. 19. Репин, В.В., Елиферов, В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. - М.: Стандарты и качество, 2010. - 408 с. 20. Черняк В.З. Теория управления: Учебное пособие / Черняк В.З. - М.: Академия, 2011. - 256 с. | |
|
Купить эту работу Гарантия возврата денег |
||
Другие готовые работы для скачивания, которые могут Вам подойти
| Тема: | SWOT-анализ учреждения сферы Здравоохранения на примере КГБУЗ “Стоматологическая поликлиника №1, г. Барнаул | Подробнее |
| Тип: | Контрольная | |
| Вуз: | Неизвестен | |
| Просмотры: | 6331 | |
| Тема: | Организация деятельности среднего медицинского персонала в многопрофильной медицинской организации (на примере КГБУЗ «Краевая клиническая больница») | Подробнее |
| Тип: | Дипломная | |
| Вуз: | Ранхигс | |
| Просмотры: | 5098 | |
| Тема: | «Формирование и развитие кадрового состава медицинского учреждения на примере КГБУЗ «Алтайская краевая детская клиническая больница» | Подробнее |
| Тип: | Дипломная | |
| Вуз: | РАНХиГС | |
| Просмотры: | 7880 | |
| Тема: | Отчет Кадровое обеспечение медицинской организации на примере КГБУЗ “Городская больница №2, г. Рубцовск“ | Подробнее |
| Тип: | Отчет по практике | |
| Вуз: | АГМУ | |
| Просмотры: | 8865 | |
| Тема: | Введение + 1 глава. «Оценка качества оказания медицинской помощи в рамках объединения станций скорой медицинской помощи (на примере КГБУЗ «Станция скорой медицинской помощи г. Барнаула»)» | Подробнее |
| Тип: | Часть дипломной | |
| Вуз: | РАНХиГС | |
| Просмотры: | 6050 | |
| Тема: | «Персонифицированный учет лекарственных средств на примере КГБУЗ Городская больница №5 г. Барнаул» | Подробнее |
| Тип: | Дипломная | |
| Вуз: | РАНХиГС | |
| Просмотры: | 8123 | |
Поиск других готовых работ, выполненных в «ИнПро»
